建立招聘的4S模型,提高人才招聘效率
日期:2018-05-31 浏览

在企业进行人员招聘时,都面临同样的一个问题:如何提高人才招聘的成功率?这个成功率是指:招来的人能胜任岗位本职工作,而且能保持较好的稳定性。如果我们招来一个员工,能力很强,但做了一两个月或几个月就离职了,说明这个招聘也是不成功的。

要解决这个问题,首先我们先要理清楚,招聘的逻辑是什么。

在招聘时,首先我们要明确的是,公司需要什么样的人,即人才的标准是什么,有了标准,就可以按图索骥,通过各种渠道去寻找这样的人才,人才找到后,我们要进行筛选,筛选方法可以是面试、情景模拟等等,最后,选到合适的人才后,怎么让人才愿意接受你的OFFER。这个逻辑归纳下,就是杨国安教授在《组织能力的杨三角》中提到的招聘4S模型,这个4S模型包括:

1、标准 standards
       2、寻找 sourcing
       3、筛选 screening
       4、巩固 securing


第一:标准(standards)


人员招聘的标准是什么?

一看能力,即有没有能力干好这个工作,能不能适应;

二看潜力,即值不值得培养,有没有上进的欲望和成长的空间。

1、能力其实包含两个内容:专业能力和核心能力。专业能力是指本职工作相关的专业技术能力,比如从事人事的,专业能力包括:劳动法、人才测评、绩效考核、薪酬设计、人才梯队建设等等,专业能力每个人公司要求基本都差不多,只有能力程度上的差异。核心能力是指围绕公司战略和文化提练出来的一些素质,比如:服务意识、客户导向、团队协作等等,这些能力每个公司要求都不同。

有些公司会把核心能力再细分成通用能力、核心能力或领导能力,我们把这些能力,比如专业能力、核心能力(通用能力、领导力)整合起来,就形成了一个胜任能力模型。

2、潜力。什么样的人有潜力?一般来讲,不安于现状、有企图心的人发展潜力会比较大,这样的人成就动机比较大,会有比较强的内驱力,驱动他不断去学习和挑战。面试时如何考察呢?一是可以了解他的长期职业规化和目标;二是看他的学习能力,比如工作转换,不同的行业或职能,如何快速的适应和融入,解决新问题时,思路是否清楚、能不能抓到重点等,三是面对工作中的挑战是如何应对的。

对潜力的要求因岗位而异,比如一个普通的文员岗位,侯选人如果有强烈的发展意愿,公司又没有畅通的晋升渠道和机制,离职的概率会比较大;同样如果一个销售岗位,侯选人是只求安稳的环境的,肯定也是做不好的。


第二:寻找(sourcing)


人员招聘的标准确定好后,接下来就是要考虑通过哪些渠道去寻找符合这些要求的人。常规的招聘渠道有:招聘网站、线下招聘会、校园招聘、猎头等,这类招聘一般是比较被动的等待应聘者来投递简历。除此之外,招聘还可以主动点,比如:

1、内部推荐。内部推荐人员,相对来讲比较稳定,质量一般也比较好,因为推荐的员工对公司和被推荐的人员比较熟悉和了解,不合适的一般不会随意推荐,我们要做的就是建立好内推的激励机制。目前我们公司总部招聘60%以上岗位是通过内推解决。

2、内部猎头。投递的简历不合适,可以主动通过招聘网站的人才库去搜索,发现有合适的人选可以主动联系;另外,针对本行业的企业,可以通过网站、业务渠道(比如展会、推荐会等渠道,收集同行的名片)、中高层人脉等,获取同行的信息,主动接触挖人。

3、实习。通过校企合作、竞赛、提供实习机会或奖学金等方式,与意向的院校和学生建立联系,对优秀学生提供工作机会。通过实习,学生和公司都有比较长的时间来考察彼此,选择到合适的优秀学生的概率比较高。


第三:筛选(screening)


有了标准和人选,如何评估人选是否合适?

一般来讲,专业能力比较容易评估,但是核心的能力一般隐藏在冰山之下,是难以准确测评到的,我们在筛选人员时,会借用一些测评工具,工具有科学和不科学之分。比如,有的公司或HR喜欢看血型、看星座,这些都是不科学的,偶尔能看准,也是靠的面试人员的经验积累和他的观察力,不可复制,不然的话,做招聘最适合的应该是算命先生了。

另外还有一些工具,相对比较科学,比如:

1、MBTI、PDP、DISK等个性和心理测评,都是国外运用比较成熟的工具,但缺点是不一定适合国内,因为它的数据库参照的是西方,另外就是报告解读需要经过训练的专业人员,有一定难度。

2、结构化面试。这是面试时用的比较多的一种方法,针对面试岗位,事先设计好考察的维度和问题,在沟通时按提纲的问题来提问。

3、行为事件法或情景模拟。以具体的行为事件或未来真实的工作场景,设置相应的情景性问题来考察。这个在上一篇文章:《有效面试,如何考察侯选人》中有做过说明,有兴趣的可以看看。

4、背景调查。面试时应聘者讲的不一定是真实的,或者有夸大的成份,所以我们有必要进行背景调查来验证,特别是一些核心的岗位或中高层,背景调查是必不可少的。背景调查可以与侯选人之前的单位的人事、上下级、同事等人选了解:侯选人的基本情况、工作绩效、人际关系等。


第四:巩固(securing)


有了合适的人选,怎么让侯选人愿意加入公司?也就是说,公司拿什么去吸引人才加入?

1、薪酬。

薪酬是最直接的因素,但如果公司提供给侯选人的薪资,和其他公司提供的薪资都一样,那么侯选人为什么一定要选你?所以,光讲薪酬的话,要保持你的薪酬具有竞争力。但这个时候,很多公司就会面临一个问题:即你给侯选人的工资比较高,可能已经比公司老员工的工资还高了,老员工不满意;如果给低了,没有竞争力,就招不到人。这种情况,最好是按公司的薪酬体系来定薪,但可以和侯选人沟通,设置灵活的津贴,比如在公司服务满一年,一次性给予多少津贴、或工资按公司标准,但额外给多少标准的培训补贴;或给股权或期权等等,保证公司薪资体系不被破坏,但通其他方法灵活弥补,保证侯选人总的待遇达到他的期望。


2、独特的价值主张,即差异化。

如果一个商品,不能为顾客提供差异化价值,那么顾客选择的唯一标准就是价格。同样人才招聘也是一样,如果公司不能为侯选人提供更高的价值,那侯选人只能考虑薪资:公司提供年薪15万,其他公司年薪16万,那为什么不去其他公司呢?

那么公司能提供的其他差异化的价值有哪些?这个需要根据公司的实际来定,比如:灵活的工作时间、离家近、更多的培训机会、透明的晋升机制、没有办公室政治、提供住宿、不需要加班等等。不同层次的人才需求点是不一样的,我们在跟人才沟通时,要先了解他的需求,针对性的去描述我们差异化的一些价值。


这个招聘的4S模型,可以帮助我们梳理清楚招聘的逻辑和思路,帮助我们提升招聘的成功率。